Fuzja globalnych marek, takich jak Diebold i Wincor Nixdorf, nie zdarza się zbyt często. Przy okazji takich wydarzeń najczęściej dowiadujemy się wyłącznie o efektach wprowadzonych zmian, ale nie o przebiegu i ich implementacji. O tym, jakie zmiany przynosi fuzja na rynku lokalnym i regionalnym oraz o tym, jak wpływa to na rynek opowiada zarządzający tą zmianą, prezes Diebold Nixdorf w Polsce i na Ukrainie – Mirosław Janik.

Na rynku globalnym odbywało się już wiele spektakularnych przejęć i fuzji. Jednak połączenie amerykańskiego Diebolda i niemieckiego Wincor Nixdorf zdecydowanie należy zaliczyć do tych wyjątkowych, przede wszystkim ze względu na jego zasięg i wpływ na rynek globalny oraz rynki lokalne. Rozmach tego posunięcia można przyrównać do transakcji z 2005 roku, kiedy to Lenovo kupiło od IBM dział komputerów PC, co doprowadziło do zmiany strategii biznesowej obu firm.

Połączenie w Diebold Nixdorf było decyzją odważną, aczkolwiek różniącą się od innych tego typu przedsięwzięć. W tym przypadku celem nie było kupno drugiej spółki, ale sprawiedliwe połączenie sił, w którym wkład obu firm dzieli się blisko „pół na pół”. Wynikiem tej fuzji będzie uzyskanie efektu synergii, lepsza rentowność spółki, wzajemnie wykorzystanie istniejących patentów oraz wspólna praca nad nowymi rozwiązaniami. Ale jak to wygląda w praktyce?

Zarówno Wincor Nixdorf, jak i Diebold wcześniej były organizacjami o podobnym zasięgu działania. Prezentowały porównywalny poziom przychodów, wyników finansowych oraz działały na skalę światową. Bezpośrednich konkurentów w branży dzieliła głównie intensywność obecności na mapie świata. Wincor Nixdorf był liderem w Europie, a Diebold miał mocną pozycję w Ameryce Północnej. Po fuzji obu firm ich zasięg wzajemnie się wzmocnił, co doprowadziło do silnej obecności firmy na wszystkich kontynentach, a to przełożyło się na lepsze wykorzystanie sieci partnerskiej oraz serwisowej. Dodatkowymi atutami są na pewno większe możliwości sprzedażowe i wykorzystania wspólnych przestrzeni.

Przeprowadzenie fuzji to zdecydowanie jedno z największych wyzwań w biznesie, ale rzadko zwraca się uwagę na fakt, że to nie wyzwania strategiczne czy finansowe, a kulturowe potrafią okazać się tymi nie do przejścia. Aż ok. 70% transakcji akwizycji nie dochodzi do skutku tylko i wyłącznie ze względu na różnice kulturowe. Przypadek Diebold Nixdorf nie jest tak tragiczny w skutkach, ale dysproporcje wynikające z pochodzenia z różnych kultur były widoczne -firma o korzeniach niemieckich ma się zintegrować z amerykańską.

Już u podstawy obie korporacje różniły się podejściem do biznesu, organizacją pracy czy strukturą, więc proces połączenia okazał się być nadzwyczaj trudny. Istotą całej fuzji jest zjednoczenie mentalności obu organizacji tak, aby wszyscy chcieli pracować w odpowiedni sposób i dążyli do osiągnięcia określonych efektów. Warto zwrócić uwagę na fakt, że pomimo tego, iż formalnie to Diebold przejął Wincor Nixdorf, to w praktyce doszło do połączenia równorzędnych partnerów – w tym układzie jest bardzo trudno narzucić drugiej stronie swoje schematy działania. Potrzeba czasu na dotarcie i wypracowanie formy, w której wszyscy zaczną swobodnie funkcjonować.

Nie wszystko jednak jest takie proste. W przypadku tej fuzji horyzontalnej powstał jeden zasadniczy problem. Otóż w krajach, w których oba podmioty działały wcześniej, pozostali ich partnerzy, podwykonawcy, którzy dotychczas konkurowali ze sobą, oferując rozwiązania jednej z firm. Newralgicznym punktem w tym obszarze jest podjęcie działań mających na celu kontynuację współpracy ze wszystkimi partnerami lub doprowadzenie do ich konsolidacji tak, aby uniknąć ich odejścia do konkurencji. W krajach, w których obie organizacje miały swoje oddziały, dojdzie po prostu do połączenia.

Fuzja postawiła również przed firmą wyzwania strategiczne. Po zmianie organizacje, które miały stworzone własne plany rozwoju, muszą obrać wspólny kierunek. Połączenia tego typu zwykle przynoszą pozytywne wyniki finansowe, ale najważniejszym jest, aby tę wartość z transakcji przeznaczyć na dalszy rozwój.

W Polsce sytuacja jest o wiele prostsza. Tutaj zdecydowanym liderem przed połączeniem był Wincor Nixdorf i to właśnie na jego fundamentach powstaje nowa firma. Dzięki fuzji chcemy jeszcze bardziej rozwinąć się na rynku serwisowym. W tej chwili kluczowym zadaniem jest utrzymanie pozycji lidera, którą Diebold Nixdorf bezdyskusyjnie zajmuje po połączeniu z prawie 70% udziałem w rynku. Aby to osiągnąć, będziemy musieli jeszcze bardziej dopracować portfolio tak, aby pociągnąć za sobą stałych partnerów – tylko w ten sposób ta akcja może się udać. Klienci oraz partnerzy zawsze byli i pozostaną w centrum naszej uwagi, więc ta fuzja powinna zostać przez nich przyjęta bardzo łagodnie, a nawet może stać się wymierną korzyścią dla ich interesów.

Dla obu organizacji świat się zmienił, ale zmianami tymi można z pewnością odpowiednio zarządzić. Wyzwaniem w tej chwili będzie przestrzeń powstała dookoła nowej organizacji, która dynamicznie się zmienia i coraz więcej wymaga, a podążanie za tymi zmianami to klucz do utrzymania się na rynku bankowości i sieci handlowych. Fuzja zarówno formalnie, jak i praktycznie się nie zakończyła, w dalszym ciągu zastanawiamy się nad tym, jak wykorzystać nasze wspólne możliwości.

Gigant, który powstał w wyniku tego połączenia, ma przed sobą bardzo ważne zadanie – zakończyć proces fuzji i jednocześnie podążać za wymaganiami rynku, zaspokajając błyskawicznie jego potrzeby. W tym zadaniu ma pomóc ujednolicenie linii produktowej oraz rozwój w kierunku zarządzania zmianą, consultingu i przede wszystkim oprogramowania. Cel zostanie osiągnięty dopiero wtedy, gdy firma stanie się dla klienta uniwersalnym partnerem pierwszego wyboru.