Raport KPMG w Polsce pt. „Na rozdrożu. Wyzwania i priorytety sieci spożywczych w Polsce” pokazuje, że po latach niezwykle szybkiej ekspansji głównych graczy, zmian w modelach biznesowych, agresywnej walki cenowej i intensywnej pracy nad ofertą, polski rynek spożywczego handlu detalicznego znalazł się na rozdrożu. Zarządzający już dziś muszą podjąć strategiczne decyzje, od których będzie zależeć nie tylko pozycja ich firm w najbliższej przyszłości, ale być może wręcz ich istnienie. Czas na inwestycje, zarówno w dalszy rozwój sieci, jak i efektywność operacyjną oraz lepsze zrozumienie konsumenta – to wnioski z najnowszego raportu KPMG w Polsce poświęconego wyzwaniom i priorytetom sieci spożywczych w Polsce na najbliższe dwa lata.
Priorytet #1: rozwój sieci detalicznej
Tempo ekspansji będzie dalej bardzo intensywne, jednak czas także na porządki w sieci
Nowoczesne formaty odpowiadają już za trzy czwarte wartości sprzedaży sklepów spożywczych. Tylko w ostatnich trzech latach przybyło blisko 1,5 tys. dyskontów, supermarketów i (w mniejszym stopniu) hipermarketów oraz 6,7 tys. sieciowych sklepów spożywczych, convenience oraz małych supermarketów. Choć część firm zwalnia tempo ekspansji, w ciągu najbliższych dwóch lat rozwój sieci pozostaje dla detalistów priorytetem numer jeden, wskazanym przez zarządy wszystkich badanych sieci. Rozwój rozumiany jest przede wszystkim jako otwieranie nowych sklepów, zarówno własnych, jak i w ramach franczyzy (cel dla 10 na 10 badanych sieci), jednak w porównaniu do ostatnich dwóch lat lista pozostałych priorytetów się zmieniła. Przyszedł czas na porządki w sieci, tj. zamykanie lub sprzedaż nisko rentownych punktów sprzedaży – w ciągu najbliższych dwóch lat będzie to priorytet dla 4 na 10 sieci, podczas gdy w ostatnich dwóch latach było to kluczowym zagadnieniem tylko dla 1 na 10 firm z sektora.
Cel ekspansji jest jeden: osiągnąć jak największą skalę działalności, zanim zrobią to konkurenci. O atrakcyjne lokalizacje jest jednak coraz trudniej, więc zarządzający nie mają wątpliwości, że będą musieli zintensyfikować przejęcia. Tak jak dotychczas, celem będą przede wszystkim sieci regionalne, dzięki czemu ogólnopolscy gracze będą dalej wzmacniać pozycję w mniejszych miejscowościach. Nie wykluczałbym jednak także mega-transakcji na najwyższym szczeblu – mówi Piotr Grauer, dyrektor w dziale doradztwa transakcyjnego w zespole fuzji i przejęć oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.
Priorytet #2: efektywność operacyjna i finansowa
Rośnie presja na marże, więc sieci koncentrują się na optymalizacji kosztów i zwiększeniu efektywności
Inwestycje w ekspansję mają na celu nie tylko szersze dotarcie do konsumenta, ale także osiągnięcie większej siły zakupowej oraz większych możliwości optymalizacji kosztów działalności. To istotne, bo coraz poważniejszym wyzwaniem dla sieci detalicznych staje się presja na marże. Przyczyny to coraz większe nasycenie rynku nowoczesnymi formatami, rosnące koszty ekspansji oraz agresywna polityka cenowa i promocyjna. Poważnym problemem makroekonomicznym pozostaje presja deflacyjna w zakresie artykułów spożywczych. Złożyło się na nią wiele czynników ekonomicznych i politycznych, ale także zaangażowanie sieci w wyniszczającą rywalizację na ceny i promocje – mówi Mirosław Matusik, partner w dziale audytu ogólnego oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.
W obliczu tych wyzwań, detaliści zamierzają podjąć kompleksowe programy nakierowane na podniesienie efektywności operacyjnej i finansowej. W ciągu najbliższych dwóch lat będą one dla zarządów sieci priorytetem numer dwa, wskazanym przez 8 na 10 badanych sieci (w ostatnich dwóch latach – dla 6 na 10 sieci). W ramach programów optymalizacyjnych sieci będą koncentrować się przede wszystkim na polityce cenowej oraz rozwoju portfolio produktowego (7 na 10 sieci). Widoczne jest również przeniesienie akcentu z efektywności funkcji zakupowej na zacieśnienie współpracy z dostawcami (priorytet dla 5 na 10 sieci). Znacząco wzrasta także zaangażowanie detalistów w optymalizację procesów logistyki, efektywność usług wewnętrznych oraz ograniczanie strat detalicznych.
Co istotne, sieci nie będą raczej szukać oszczędności po stronie kosztów pracy – nie pozwalają im na to coraz większe problemy ze znalezieniem pracowników. O ile w ciągu ostatnich dwóch lat optymalizacja kosztów zatrudnienia była HR-owym priorytetem dla 5 na 10 sieci, w najbliższej przyszłości koncentrować się będzie na nich 3 na 10 detalistów. Największego znaczenia (6 na 10 firm) nabierają jednak programy menedżerskie i zarządzania talentami, dotychczas będące domeną największych graczy. Równie istotnym elementem strategii HR na najbliższe dwa lata będzie budowa marki sieci jako pracodawcy (employer branding).
Priorytet #3: trendy ekonomiczne i konsumenckie
Wzrost nie będzie możliwy bez lepszego poznania konsumenta i (od)budowy lojalności, co wymaga inwestycji w analitykę
Rozpoznanie trendów ekonomicznych i konsumenckich oraz przygotowanie w stosunku do nich właściwej odpowiedzi to z perspektywy sieci detalicznych priorytet numer trzy, wskazany przez 6 na 10 badanych zarządzających.
Wzrostu i większej efektywności nie uda się uzyskać bez lepszego zrozumienia konsumentów oraz odbudowy ich przywiązania do marki detalicznej, utraconego w trakcie wzmożonej rywalizacji na ceny i promocje. To niezwykle poważne wyzwanie, bo polski konsument w ostatnich latach był przede wszystkim smart shopperem, czyli łowcą okazji, wrażliwym na cenę i promocję – mówi Piotr Grauer, dyrektor w dziale doradztwa transakcyjnego w zespole fuzji i przejęć oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.
Badane sieci potwierdzają dominację smart shoppingu wśród trendów konsumenckich – w ciągu ostatnich dwóch lat był to jeden z wiodących trendów wpływających na sytuację wszystkich badanych sieci. Pojawiają się jednak opinie (5 na 10 firm), że trend ten przestanie ogrywać kluczową rolę. Większego znaczenia nabierze aspekt zdrowotny i naturalność produktów (6 na 10 sieci) oraz nacisk na wygodę, szybkość i łatwość zakupów (wskazany przez 8 na 10 firm).
Koncentracja na trendach konsumenckich sprawia, że ewoluuje podejście sieci do marketingu. Priorytetem pozostaje niezmiennie budowanie marki sieci (6 na 10 firm) oraz strategia akcji promocyjnych (5 na 10). Coraz większego znaczenia nabierają jednak programy lojalnościowe (4 na 10 firm) oraz zbieranie i analiza danych o klientach i transakcjach (5 na 10).
Dopasowanie się do potrzeb konsumentów wymaga inwestycji w analitykę. Nie musi być to od razu big data, jest jednak faktem, że bez zaawansowanych kompetencji analitycznych – a więc zarówno technologii, jak i odpowiednich umiejętności pracowników – trudno będzie prowadzić skuteczną politykę ofertową, promocyjną i cenową. Przez skuteczną politykę rozumiem taką, która nie tylko buduje obrót, ale także masę marży – mówi Mirosław Matusik, partner w dziale audytu ogólnego oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.
Znaczenie rozwijania zaawansowanych kompetencji analitycznych w sieciach zdecydowanie rośnie. W ciągu ostatnich dwóch lat tego typu inicjatywy podejmowało 7 na 10 sieci, podczas gdy w najbliższej przyszłości będzie to już domena 9 na 10 firm. Co więcej, analityka staje się elementem strategii – w ciągu najbliższych dwóch lat w 7 na 10 firm będzie to istotne zagadnienie dyskutowane na poziomie zarządu.
Ostatnie dwa lata oznaczały dla firm pracę nad określeniem strategii analityki (4 na 10 sieci), rozwiązaniem kwestii prawnych i związanych z bezpieczeństwem danych (3 na 10 sieci), a przede wszystkim rozwojem narzędzi IT (6 na 10 sieci). Najbliższe lata przyniosą nie tylko dalsze inwestycje w IT, ale i wykorzystanie wniosków pozyskanych dzięki zaawansowanej analityce w procesach decyzyjnych (7 na 10 firm).
